Voor Samen voor Ryan zien we in de toekomst een positieve bijdrage weggelegd voor professionals die interprofessioneel met elkaar samenwerken in dorp of kern. De vorm kan gekozen worden de inhoud lichten we toe in dit stuk.

Auteur: Ingrid Pouw (Steenwijkerlandse Academie)

Wat is interprofessioneel samenwerken?

Van Dongen geeft aan dat Interprofessioneel werken een duurzame en actieve samenwerking in een team betreft, waarbij dit team bestaat uit professionals met uiteenlopende expertises en mogelijk afkomstig uit verschillende organisaties en waarbij het doel is om gezamenlijk problemen op te lossen en diensten te verlenen (Morgan et al, 2015: in van Dongen 2017). Wat hierin centraal staat is de gemeenschappelijkheid in taken, verantwoordelijkheden en doelen. Voor Samen voor Ryan zo hier de ambitie een centraal doel zijn. Uiteindelijk zou uit de samenwerking zelf nieuwe manieren van werken kunnen ontstaan. Je zou kunnen spreken van een leergemeenschap.

Belangrijk in deze wijze van samenwerken is dat er tussen de leden inzicht bestaat over de deskundigheid van de ander met een andere discipline en bovenal de bereidheid om met elkaar in gesprek te gaan en hierin de eigen werkzaamheden ter discussie te stellen en hierop de reflecteren.

Er zijn een aantal succes factoren te noemen bij interprofessioneel samenwerken. Op individueel niveau: een juiste balans tussen het erkennen van wederzijdse afhankelijkheid, de behoefte aan professionele autonomie en het erkennen van elkaars expertise (de Waal, 2018). Daarnaast worden goede communicatie vaardigheden genoemd, met als doel om verschillen in professionele gezichtspunten en persoonlijkheid te kunnen overbruggen om zodoende overeenstemming te vinden in een gezamenlijke aanpak. Ook wordt genoemd dat het voor de teamleden van belang is om duurzame relaties aan te kunnen gaan waarbij wederzijds vertrouwen en respect centraal staan.

De wens om doorgaand te willen leren van elkaar en te willen reflecteren op eigen en andermans handelen wordt naast een plek waarin professionele competenties ontwikkeld kunnen worden, gezien als belangrijke ingrediënten voor een effectieve samenwerking.

Naast de individuele wens en bereidheid om te willen ontwikkelen en te leren is ook op teamniveau deze bereidheid van belang; een succesvolle teamsamenwerking spreekt van de volgende affectieve factoren: onderling vertrouwen, wederkerigheid en respect.

Op organisatie niveau moeten deze teams de support van de verschillende organisaties die betrokken zijn hebben om tot een goed functionerend team te komen.

De Waal (2018) noemt 3 fasen in het leer- en ontwikkelingsproces:

  • Fase 1: Startfase. Waarbij onderstroom en bovenstroom van het team voelbaar en merkbaar. Dat betekent dat het team elkaar goed moet leren kennen en van elkaar moet gaan ontdekken of er overeenstemming gevonden kan worden in het belang van de samenwerking en het doel van de samenwerking.
  • Fase 2: Ontwikkelfase. Het team ontdekt wat de voordelen zijn van samenwerken, de teamleden ontdekken dat de eigen professionaliteit, kennis en producten weerklank vinden. Er wordt winst ervaren in de samenwerking, ter gelijke tijd kan in deze fase ook de relatie onderdruk komen te staan doordat verschillen in professionaliteit, organisatie en of persoonlijke verschillen als bedreigend kunnen worden ervaren. Uiteindelijk zal deze paradox een rijke mogelijkheid tot leren geven.
  • Fase 3: Productieve fase. Door hun verbondenheid leren zij elkaars expertise optimaal te benutten en slaan zij munt uit de onderlinge verschillen en deze worden als leermateriaal ingezet. De samenwerking kan worden verzilverd.

Het mooie van samenwerken in een interprofessionele setting is dat kennis betekenis krijgt in de sociale omgeving waarin zij wordt toegepast, het krijgt betekenis tussen mensen.

2. Intervisie/ professionele leergemeenschappen

Over intervisie kan veel gezegd worden althans de toepassing is breed inzetbaar, de invulling ook.

Daarom kan een definitie behulpzaam zijn: “Intervisie is een gestructureerde, zelfsturend groepsleerproces ter vergroting van de professionele effectiviteit van iedere deelnemer. Kenmerkend is de collegiale, onderlinge coaching aan de hand van een concrete werksituatie” (van Doorn & Lingsma 2012).

Binnen intervisie staat het leren van en met elkaar centraal, het is een proces van geven en ontvangen. Je ontvangt feedback, aandacht, en steun in professionele ontwikkeling. Daarentegen geef je ook onverdeelde aandacht, en geef je ieder binnen de intervisie gelegenheid om te leren, de eigen inbreng geeft de ander ook weer gelegenheid om van te leren. Je bent gericht op het zoekproces van de ander

Intervisie is geschikt in lerende organisaties, in groepen mensen die bereid zijn te leren van hun eigen handelen en over hun eigen wijze van werken willen nadenken en dit ook inzichtelijk willen maken.

In intervisie gaat het om situaties waarin ethiek, morele dillema’s, belangenafwegingen in het werkproces en het effect van eigen handelen op anderen de resultaten van de organisatie kunnen beïnvloeden. Positief dan wel negatief (Bellersen & Kohlmann, 2009).

Intervisie wordt zinvol wanneer je elkaar expliciet uitnodigt die ene stap verder te gaan: de reflectie op de manier waarop je je als individu verhoudt tot je werk, je omgeving en je collega’s. Hoe doe je dat en waarom juist op deze manier (van Doorn & Lingsma, 2012).

Intervisie gaat over samen leren, aan de basis van samen leren staat lerend vermogen: het vermogen tot reflecteren (wat doe ik, wat denk ik, waarom heb ik het zo gedaan? Of wat heb ik gedaan en hoe zou ik het een volgende keer (anders) gaan doen?).

Intervisie kan worden gedaan in groepen professionals met een gelijksoortigheid in functie, taken of werkzaamheden. De besproken onderwerpen zijn niet noodzakelijk gekoppeld aan de vak inhouden, dit mag dan ook overstijgend zijn. Het gaat wel om de persoonlijke bezinning als leerproces. Intervisie heeft een ontwikkelend en ondersteunen karakter.

De inbreng/ casus staat centraal, ieders persoonlijke relatie tot deze casus en de reflectie daarop is de inhoud van de intervisie. Reflectie door reflectieve vragen moeten via inzicht tot concrete acties leiden. Intervisie is niet een shortcut naar het oplossen van een probleem.

 

Werkt intervisie bij interprofessioneel samenwerken?

1. Wat is de winst?

Intervisie is geschikt wanneer mensen willen leren over hun wijze van werken, aan de basis van leren staat het vermogen tot reflecteren.

In interprofessioneel samenwerken staat de bereidheid om met elkaar in gesprek te gaan en hierin de eigen werkzaamheden ter discussie te stellen en hierop te reflecteren centraal.

De beoogde wens bij interprofessioneel samenwerken sluit daarmee naadloos aan bij de doelstelling van intervisie. Sterker professionele samenwerkingsverbanden kunnen versterkt worden door samen een intervisietraject aan te gaan.

Prestaties van een team kunnen positief beïnvloed worden wanneer er sprake is van samenwerken, essentieel is dat er ruimte gemaakt kan worden voor elkaar, voor individuele expertise en kwaliteiten van professionals, zodat aanwezige kennis, ervaring en vaardigheden benut kunnen worden (de Waal, 2018). Hierin worden specifiek reflecteren en de dialoog voeren genoemd.

In het scholingsaanbod voor Samen voor Ryan, dient de intervisie dan feitelijk ook twee doelstellingen: professionals in Steenwijkerland meer en meer interprofessioneel met elkaar te laten samenwerken en te komen tot professionele leergemeenschappen. Beiden hebben tot doel om stil te staan, te reflecteren op en de dialoog aan te gaan over eigen werkzaamheden en / of werkzaamheden die moeten leiden tot samen leren en mogelijkheden ontdekken.

 

2. Lerende organisatie

Intervisie maar ook interprofessioneel samenwerken staat of valt met een lerende organisatie. Een lerende organisatie heeft de volgende belangrijke kenmerken (Senge, 1990)

  • Competitief voordeel; strategievorming is een leerproces. Een strategie wordt niet van bovenaf voorgeschreven. Senge stelt dat het vermogen om sneller te leren dan de concurrentie het enige echte concurrentievoordeel is dat een organisatie kan opbouwen. Concurrentievoordeel op basis van schaalvoordelen of innovatiekracht zijn namelijk veel makkelijker te kopiëren.
  • De mens als nieuwsgierig wezen; een belangrijke veronderstelling van de lerende organisatie is dat mensen van nature graag leren. En dat het topmanagement de voorwaarden moet creëren dat medewerkers constant kunnen leren en zich persoonlijk kunnen ontwikkelen. Zo ontstaat een intrinsiek gemotiveerde medewerker. Om een organisatie te laten leren is het dus van belang om medewerkers nieuwe vaardigheden aan te leren en oude gewoontes af te leren.
  • Persoonlijke ontwikkeling = Organisatieontwikkeling; verder is een belangrijk uitgangspunt van Senge dat een organisatie het product is van het denken en het doen van haar medewerkers. Mensen (en niet processen, structureren of systemen) zijn dus de drijvende kracht achter een lerende organisatie. Door de basisveronderstellingen van het handelen van de medewerker en de organisatie ter discussie te stellen zullen de medewerkers en het management echt leren. En dan pas ontstaat een basis voor ontwikkeling en verandering.
  • Systeem denken; managers en medewerkers moeten gaan diepteleren. Senge bedoeld daarmee dat zij niet de symptomen van de organisatieproblemen moeten oplossen. Maar op zoek moeten gaan naar de onderliggende oorzaken. Een organisatie en haar omgeving is een complex geheel van factoren die elkaar beïnvloeden en van elkaar afhankelijk zijn. De essentie van systeemdenken is het ontdekken van onderlinge relaties tussen deze factoren om vervolgens van dit inzicht gebruik te maken en het systeem te beïnvloeden.

Ook in deze kenmerken geven aan dat wanneer de mens centraal gesteld wordt, gezien wordt  als bron van organisatiebeweging er een doorgaande lerende ontwikkeling kan plaatsvinden. Een organisatie, inclusief de professionals moeten dan ook overtuigd zijn en de bereidheid hebben en tonen om dagelijkse structuren en patronen onder de loep te nemen en deze bespreekbaar te maken om te komen tot duurzame veranderingen. Overigens zijn dit “Bottom – Up” veranderingen, waarbij de top van de organisatie volop bereid is deze beweging te faciliteren.

Kortom, niet alleen bereidheid bij professional maar ook bereidheid bij de gehele organisatie om mee te bewegen naar een andere manier van samenwerken. Er is dan sprake van Double – loop learning (of wellicht ook wel een derde orde van verandering), waarbij er voortdurende afstemming en feedback plaatsvindt die gericht is op commitment en vertrouwen, waarbij er een bijdrage geleverd wordt aan verandering en vernieuwing (de Waal, 2018).

Wierdsma & Swieringa (2015) stellen dat bij een lerende organisatie sprake is van ‘drieslag leren’. De aanpassingen binnen de organisatie aan de gewijzigde omgeving beperken zich niet alleen tot aanpassingen van regels en procedures, maar gaan door tot aanpassingen in de fundamenten van de organisatie.

Leren wordt gestuurd door wat we met elkaar willen (missie en WAT), hoe we ons dat voorstellen (visie en HOE) en wie we willen zijn (waarde &identiteit en WAAROM).

De What, How en Why van Simon Sinek. Golden circle van Simon Sinek is een simpel maar krachtig model dat inspirerend leiderschap stimuleert.  Het ‘waarom’ is hier het belangrijkste.

“Iedereen weet wat hij doet, een gedeelte weet hoe hij het doet, maar weinigen weten waarom hij het doet”.

Simon Sinek  (https://www.kennisdomein.nl/ondernemen/golden-circle-simon-sinek/)

3. Randvoorwaarden bij intervisie en interprofessioneel samenwerken

Wanneer je als organisaties binnen Samen voor Ryan besluit om meer met elkaar samen te werken, door bijvoorbeeld via intervisie toe te werken naar interprofessionele vorm van samenwerken, is van belang dat je op meerdere niveaus (individueel-, team- en organisatie niveau) commitment creëert en actief gelegenheid biedt. Andersom geldt dit ook, individu en groep moeten zichzelf goed afvragen of intervisie en diepgaand leren (in een lerende organisatie) iets is wat hij/zij wil: reflectie op de eigen doelen, drijfveren en basisvaardigheden (Lingsma en van Doorn, 2012).

Voorwaarden voor een proces van leren (Lingsma en van Doorn, 2012) met elkaar binnen intervisie zijn:

  • Motivatie en vrijwilligheid
  • Veiligheid
  • Geheimhouding
  • Openheid
  • Vertrouwen
  • Feedback
  • Gespreksvaardigheden
  • Eigenaarschap

3. Conclusie

Het zou vanuit de ambitie van S.v.R. en het werken in het preventieve goed zijn om kinderen waar zorg over is geanonimiseerd bespreekbaar te maken; samen werken, samen leren en gezamenlijke deskundigheid inzetten. Een leergemeenschap wordt vanuit diversiteit in professie gevormd: 2 x leerkracht (school A en B), IB-er (school B of C),professional Sociaal werk de Kop, GGD, jeugdconsulent, PW-er (KO D) en PW-er (BSO E). Zeven á acht deelnemers vanuit de breedte van de gemeenschap.

Vanuit de organisatie is er draagvlak voor het participeren in deze Interprofessionele samenwerken-leergemeenschap. Het is erg belangrijk dat op strategisch en uitvoerend niveau het belang van samenwerken wordt erkend en er ruimte is om te participeren in deze leergemeenschap. In de opzet van de methode is er altijd sprake van werken vanuit de ambitie van Samen voor Ryan: we doen het samen zodat alle kinderen van Steenwijkerland met meer vaardigheden naar volwassenheid worden ondersteund.

Samen kan je meer

Referenties

  • De Waal, V., (2018). Interprofessioneel werken en innoveren in teams. Samenwerking in nieuwe praktijken. Uitgeverij Coutinho.
  • Van Doorn, G. & Lingsma, M.,(2012).Intervisie en coaching, Kortdurende begeleiding van lerende groepen. Boom Nelissen.
  • Van Dongen, J. J. J., (2017). Interprofessional collaboration in primary care teams; development and evaluation of a multifaceted programme to enhance patient-centredness and efficiency. Maastricht University. https://doi.org/10.26481/dis.20171215jvd
  • Sinek, S.,(2011). Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action, Portfolio. https://www.kennisdomein.nl/ondernemen/golden-circle-simon-sinek/
  • Wierdsma. A.,(2003). Co-creatie van verandering. Eburon.
  • Senge, P.M., (1990). De vijfde discipline, de kunst & praktijk van de lerende organisatie. Scriptum Books.
  • Bellersen, M. & Kohlmann, I., (2009). Praktijkboek Intervisie: proces & methoden. Kluwer.

Meld je aan voor de Masterclass Interprofessioneel samenwerken

Op woensdag 1 en 22 februari geven we een masterclass Interprofessioneel samenwerken. Lees meer over de masterclass en geef je op voor de masterclass in Steenwijk of Oldemarkt.

Masterclass Steenwijk Masterclass Oldemarkt